Los errores son fáciles de cometer y es aconsejable ver la estructura de su organización como un trabajo en progreso.
El diseño organizacional y las prácticas de gestión, es decir, las personas y cómo las organiza intencionalmente, posiblemente tengan más influencia en su negocio que cualquier otra cosa. Determina virtualmente cada tipo de interacción, plan, implementación y uso de recursos. Sin embargo, a menudo hay más de una forma de despellejar a un gato. En el entorno del mercado actual, que cambia rápidamente, es aconsejable comprender cómo experimentan los líderes y qué tipo de resultados obtienen.
Para algunas empresas, una adhocracia puede ser un enfoque que proporcione una ventaja real.
Preparando el escenario para un análisis colaborativo
¿Cómo resuelve el enigma de continuar la trayectoria de crecimiento de su empresa a través del espíritu empresarial y la generación de valor? ¿Cómo mantiene una organización fresca, ágil, innovadora y en contacto con las necesidades de los clientes a medida que crece?
Entra en la adhocracia. Llegamos a conocer el concepto, como muchos otros, al leer sobre él en un libro, en este caso, Fast/Forward de Julian Birkinshaw. El concepto sugiere que el modelo privilegia la acción, donde la meritocracia privilegia el conocimiento individual y la burocracia privilegia la autoridad. En la adhocracia, la estructura organizativa es transitoria y se basa en las oportunidades del mercado. La estrategia se basa en la experimentación y la gestión se basa en la acción decisiva y la convicción emocional (un claro contrapunto a un modelo (solo) basado en datos). ¿Este modelo podría impulsar el emprendimiento en una empresa con miles de personas?
Intrigado por estos conceptos, nuestro equipo trabajó duro para aflojar nuestra estructura de arriba hacia abajo. Esto significó que, en lugar de estar encerrados en una jerarquía rígida o grupo funcional, mantuvimos todo transitorio. Construimos Unidades de Crecimiento (unidades de negocio, con la palabra crecimiento para enfatizar el enfoque) con una estructura de punta a punta. Los equipos ejecutivos lideraron cada Unidad de Crecimiento, con cada ejecutivo, sin importar a qué nivel (SVP, VP, Director o Manager), siendo un socio en la Unidad de Crecimiento. Un emprendedor que es dueño de su destino en los negocios, es decir, es dueño de su P&L, establece sus propios clientes objetivo, recurre a la estrategia de mercado y la propuesta de valor y decide cuándo pivotar. Nadie está admirando a alguien de arriba, lo que habla de otros tres aspectos fundamentales de la adhocracia: la velocidad es esencial, la gestión es un toque ligero y la gobernanza es flexible. Brindamos tanto a las Unidades de Crecimiento como a los individuos la capacidad de actuar con autonomía dentro de límites claros. Lo que unió a todos fue un compromiso emocional hacia la oportunidad frente a cada una de las Unidades de Crecimiento. Mantuvimos, por supuesto, las estructuras de apoyo, como recursos humanos, marketing y F&A como estructuras horizontales que comprendían lo que llamamos la Plataforma.
Adhocracy nos reorientó hacia ayudar a los clientes a acelerar su transformación digital y continuamos creciendo con gran éxito. Al mismo tiempo, nuestro éxito llamó la atención de Julian Birkinshaw, profesor de estrategia y emprendimiento en London Business School y autor de Fast/Forward . Birkinshaw había visto el trabajo de la adhocracia antes, pero nunca lo había visto a la escala que habíamos logrado. Y como nosotros, quería entender las fortalezas y debilidades de lo que estábamos haciendo. Tanto es así que nos invitó a ser parte de un caso de estudio .
Errores, aprendizaje y finalmente, equilibrio
En el estudio de caso, Birkingshaw planteó algunas preguntas justas: ¿Habíamos ido demasiado lejos? ¿Era esta la estructura adecuada para crecer rápido, como queríamos? ¿Cuáles son los incentivos adecuados para asumir riesgos? ¿Estábamos creando demasiada complejidad? ¿El énfasis en las oportunidades de mercado y la capacidad de respuesta del cliente nos distrajo de un posicionamiento coherente?
En el momento del estudio de caso, el aspecto transitorio de la estructura organizativa (centrarse en las oportunidades de mercado para determinar cuándo crear o desmantelar unidades de crecimiento o mover ejecutivos entre ellas) se estaba tomando muy en serio. Habíamos creado un nuevo proceso llamado reequilibrio para hacer precisamente eso. Pero el reequilibrio ocurría con demasiada frecuencia, tanto que algunos ejecutivos comentaron que nuestros grupos simplemente no tenían tiempo para conectarse y crear un sentido de propósito compartido. Cuando observamos algunos de los elementos clave de la adhocracia (convicción emocional y cohesión dentro de las Unidades de Crecimiento), nos dimos cuenta de que habíamos llevado el péndulo demasiado lejos.
Nos quedó claro que, aunque queríamos mantener la libertad que les habíamos dado a nuestros grupos para trabajar sin obstáculos burocráticos, necesitábamos una visión a más largo plazo para las Unidades de Crecimiento. Redujimos el ritmo de los reequilibrios y no alteramos las cosas con tanta frecuencia. La gente tuvo tiempo para comprometerse e invertir emocionalmente. Nuestra recompensa fue un salto importante en su entusiasmo. Entendieron claramente con qué estaban lidiando nuestros clientes en un nivel más profundo y estaban mucho más comprometidos en encontrar soluciones.
Ver esto fue increíblemente motivador. Pero cuando miramos más de cerca el comportamiento y la actitud de las Unidades de Crecimiento, vimos que habíamos vuelto a mover el péndulo demasiado lejos, esta vez en la dirección opuesta. Las Unidades de Crecimiento tenían tanta cohesión que creaba un efecto aislado, y nos costó mucho mover a los ejecutivos entre ellas cuando las oportunidades realmente lo pedían.
Al ver estos extremos, nos fijamos el objetivo de lograr la armonía. Para tener éxito, no podemos ser ni demasiado convictos emocionalmente ni demasiado transitorios. Los socios ejecutivos necesitaban tiempo para validar y desarrollar su propia estrategia de negocio de la Unidad de Crecimiento. A través de la experimentación, con su total dedicación, y al mismo tiempo estar mínimamente en sintonía con lo que sucedía en otros lugares. Reconocieron que somos una organización completa y que otras GU podrían necesitar ayuda (por ejemplo, porque están creciendo más rápido que otras).
Para alcanzar este nuevo objetivo, primero nos aseguramos de que la gente entendiera que todos estábamos en el mismo equipo y teníamos la misma visión. Los alentamos a compartir información para que todos pudieran aprender más rápidamente. Por último, requerimos que cada Unidad de Crecimiento creara dos historias poderosas cada año y calificara a otras Unidades de Crecimiento en esas historias, de acuerdo con criterios específicos. La idea era darles a las Unidades de Crecimiento la oportunidad de resaltar su compromiso con el cliente, los problemas que tenían y cómo intentaron resolver esos problemas. Mostramos las historias como una forma de practicar la auto-responsabilidad positiva. Para aprender y exponerse a las ideas, datos, técnicas, contribuciones y éxitos que ocurren en toda la empresa.
Cuando comenzamos, todos los ejecutivos que no estaban en una de las áreas de la Plataforma (IT, HR, F&A) estaban asignados a una Unidad de Crecimiento, con una sola excepción: nuestro CEO. Ese es otro aspecto en el que nos dimos cuenta de que habíamos llevado el péndulo demasiado lejos: también necesitábamos algunos ejecutivos que pudieran servir y colaborar en todas las unidades.
El proceso de reequilibrio continúa existiendo y se ha mejorado con el tiempo. Comenzamos con 12 Unidades de Crecimiento a nivel mundial. Luego cambiamos un poco el aspecto de algunos de ellos, luego creamos otros nuevos, fusionamos algunos y dividimos otros. Más recientemente, creamos el concepto de alianzas: grupos de dos o tres unidades de crecimiento que comparten objetivos y un conjunto central de clientes que podría ser demasiado grande para una sola GU. Las unidades de crecimiento más pequeñas parecían funcionar mejor para nosotros, lo que parecía coherente con el concepto del número de Dunbar . Así que establecimos una pauta para mantener cada Unidad de Crecimiento en 400 personas o menos.
Un buen crecimiento nunca significa que dejes de aprender
¿Cómo funciona la adhocracia para nosotros? Existe un consenso de que fomentó el espíritu empresarial, un mejor sentido de propiedad en todos y nos trajo más agilidad para identificar y atender las necesidades del mercado. Crecimos más del 40 por ciento de manera orgánica en 2020, un resultado que, por supuesto, no se puede atribuir solo a la adhocracia. Pero estábamos complacidos con nuestro éxito y crecimos más seguros de que habíamos tomado la decisión correcta para nuestra empresa. La adhocracia realmente puede permitir que el espíritu empresarial florezca, incluso a gran escala, y actualmente somos más de 5000 personas. También fuimos lo suficientemente cautelosos como para tomar la verificación de la realidad que nos había entregado el estudio de caso: los errores son fáciles de cometer y es aconsejable ver su estructura organizacional como un trabajo en progreso.
Por supuesto, lo más importante es encontrar lo que funciona para su negocio. Tal vez sea una adhocracia; tal vez no lo es Independientemente de su estructura organizacional, es importante trabajar continuamente para refinarla. Hágalo suyo, basado en las necesidades únicas de su empresa. Porque cuando se trata de negocios y mejora, el viaje nunca se detiene.
Mattiazzi, Leonardo. (14 de enero de 2022). Cómo una adhocracia estimula el crecimiento empresarial. Entrepreneur. Recuperado de: https://www.entrepreneur.com/article/413227.