La decisión más difícil a la hora de innovar no es invertir, sino saber cuándo detenerse.
- Las organizaciones que prolongan iniciativas más allá de lo razonable no siempre lo hacen por optimismo genuino, sino para evitar una conversación incómoda sobre decisiones que ya tomaron.
Hay un momento que pocas organizaciones disfrutan enfrentar. No ocurre cuando se aprueba un presupuesto, tampoco cuando se lanza un nuevo producto ni cuando se presenta una estrategia ante el consejo; ocurre meses después, cuando los resultados no son los esperados y alguien en la mesa se atreve a hacer la pregunta que nadie quiere responder: ¿seguimos invirtiendo o es momento de detenernos?
La pregunta parece sencilla, pero rara vez lo es. Detrás de ella suelen existir meses de trabajo, equipos completos comprometidos con la iniciativa, recursos tecnológicos ya asignados y, en muchos casos, expectativas que fueron construidas desde los niveles más altos de la organización. Por eso resulta tan difícil responder con objetividad, porque cuando un proyecto acumula suficiente tiempo e inversión, la conversación deja de tratarse únicamente del producto y comienza a tratarse de las decisiones que se tomaron para llegar hasta ahí.
Quizá por eso tantas compañías terminan prolongando iniciativas mucho más allá de lo razonable. No necesariamente porque crean que el éxito está a la vuelta de la esquina, sino porque aceptar que una apuesta no está generando el valor esperado suele ser más incómodo que seguir financiándola. Es una paradoja frecuente en el mundo empresarial: las organizaciones que exigen decisiones basadas en datos suelen convertirse en las más optimistas cuando los datos contradicen una decisión que ya tomaron.
Emociones versus racionalidad
De acuerdo con McKinsey, más del 40% de los lanzamientos de productos y servicios no alcanzan sus objetivos de negocio. El dato por sí mismo resulta revelador, pero quizá lo más interesante no es cuántos productos fallan, sino cuánto tiempo tardan algunas organizaciones en reconocerlo porque el mercado suele emitir señales mucho antes de que los reportes internos estén dispuestos a aceptarlas.
No necesariamente se trata de falta de información o falta de experiencia. En la mayoría de los casos, las organizaciones cuentan con indicadores suficientes para identificar tendencias, niveles de adopción, comportamiento de clientes y retorno sobre la inversión. El problema es que la decisión deja de ser racional y comienza a ser emocional.
Mientras más tiempo, presupuesto y prestigio ejecutivo se han invertido en una iniciativa, más difícil resulta cuestionarla. Aparece entonces una lógica silenciosa que se repite en muchas empresas: ya invertimos demasiado como para detenernos ahora.
Y es que el mercado suele ser mucho más frío de lo que nos gustaría admitir. No tiene memoria sobre las horas invertidas, los presupuestos aprobados o las discusiones que llevaron a una organización a apostar por determinada iniciativa. Al final, los clientes no compran el esfuerzo que existe detrás de un producto; compran el valor que perciben en el momento en que lo utilizan. Todo lo demás, por más importante que haya sido para quienes participaron en su construcción, termina siendo irrelevante.
Quizá por eso una de las trampas más frecuentes en la gestión de la innovación consiste en asumir que toda desviación puede corregirse con una nueva inversión; cuando los resultados no llegan, la reacción natural suele ser agregar algo más a la ecuación: una funcionalidad adicional, una campaña más agresiva, un ajuste tecnológico, una nueva propuesta de valor. La lógica parece razonable; después de todo, nadie quiere abandonar una iniciativa que todavía podría funcionar. Sin embargo, existe una diferencia importante entre fortalecer una apuesta con potencial y utilizar recursos adicionales para evitar una conversación que tarde o temprano tendrá que ocurrir.
Porque no todas las iniciativas evolucionan de la misma manera. Algunas necesitan tiempo para encontrar su espacio, atravesar ciclos de adopción complejos o beneficiarse de cambios que aún no ocurren en el mercado; otras, en cambio, comienzan a mostrar un patrón mucho antes de lo que quisiéramos aceptar. Es ahí donde la experiencia se vuelve más valiosa que el optimismo. La pregunta deja de ser cuánto más estamos dispuestos a esperar y se convierte en algo mucho más incómodo: ¿estamos observando señales reales de evolución o simplemente interpretando cualquier pequeño avance como una justificación para seguir creyendo que el resultado será distinto?En ese proceso también suele aparecer otro fenómeno interesante: la necesidad de encontrar responsables. Cuando una iniciativa genera crecimiento, el equipo de producto suele convertirse en protagonista de la historia; cuando los resultados no llegan, con frecuencia ocupa el papel contrario. Sin embargo, pocas veces el éxito o el fracaso de un producto depende exclusivamente de quienes lo diseñan. La adopción de mercado, la estrategia comercial, la capacidad de ejecución, el posicionamiento, la experiencia del cliente e incluso el momento económico influyen de manera decisiva en el resultado. Pensar que un producto triunfa únicamente por la calidad de su diseño o fracasa únicamente por errores del equipo que lo desarrolló simplifica una realidad mucho más compleja.
La innovación: un ejercicio colectivo
La innovación rara vez es el resultado del trabajo aislado de una sola área. Detrás de cada iniciativa existen decisiones compartidas entre producto, tecnología, marketing, ventas, operaciones y dirección general. Son los líderes quienes aprueban presupuestos, definen prioridades estratégicas, establecen expectativas de crecimiento y, en muchos casos, determinan cuánto tiempo se concederá a una apuesta antes de exigir resultados. Por eso, cuando una iniciativa no alcanza los objetivos esperados, la conversación no debería centrarse en encontrar culpables, sino en entender qué hipótesis resultaron equivocadas y qué aprendizaje puede extraerse de ellas.
La innovación es, por definición, un ejercicio colectivo. Y precisamente por eso, las decisiones sobre continuar, corregir o detener una iniciativa también deben asumirse como una responsabilidad compartida.
Las organizaciones más maduras entienden que innovar no significa defender cada proyecto hasta las últimas consecuencias. Significa administrar recursos finitos para generar el máximo valor posible. Y eso obliga a tomar decisiones difíciles.
En algunos casos la respuesta será seguir invirtiendo porque existen indicadores que muestran una trayectoria positiva. En otros será redefinir el producto, cambiar el modelo de negocio o replantear la estrategia comercial. Y en algunos más, la mejor decisión será detenerse.
Detenerse no siempre representa un fracaso. De hecho, puede ser una de las decisiones más rentables que puede tomar una organización. Cada recurso que deja de destinarse a una iniciativa sin perspectivas claras puede redirigirse hacia oportunidades con mayores probabilidades de generar crecimiento.
Por eso, antes de aprobar una nueva ronda de inversión interna, una nueva fase de desarrollo o un nuevo presupuesto para cualquier producto, vale la pena plantear una pregunta aparentemente sencilla: si esta iniciativa no existiera hoy, con toda la información que tenemos disponible, ¿tomaríamos nuevamente la decisión de invertir en ella?
La respuesta probablemente revele si estamos frente a una oportunidad que merece paciencia estratégica o frente a una apuesta que simplemente estamos intentando justificar. Porque en innovación la verdadera capacidad de liderazgo no se demuestra únicamente al decidir dónde invertir. Se demuestra, sobre todo, al tener la claridad para reconocer cuándo es momento de seguir avanzando y cuándo es momento de cambiar de dirección.
Artículo tomado de Entrepreneur, lea el original aquí.